Введение
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для большинства российских фирм приобретает особое значение.
Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.
В данной работе я мною будет рассмотрен один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.
Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.
Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи.
Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.
1. Понятие наставничества, функции, принципы, методы
Наставничество (менторинг) - это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.
Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.
Наставничество нужно для того, чтобы:
поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;
передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;
раскрыть потенциал практиканта.
Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.
Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).
Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!
Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.
Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.
Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.
Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.
Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.
Наставник может выполнять разные функции:
Наставник - внимательный помощник
Проявляет внимание и эмпатию, поддерживает, воодушевляет. Задает вопросы. Создает доверительные отношения с «учеником». Такой наставник - друг. И пожалеет, если не получится, и обсудит плохое настроение и семейные проблемы.
Наставник - самурай
Суровый наставник. Обратную связь дает честно, прямо. Информацию излагает четко, требует четкого выполнения. Может поругать. Требует качественного выполнения работы. Он словно бросает вызов. Такой наставник может первоначально вызвать испуг у «ученика». Но такая позиция наставника дает возможность в кратчайшие сроки собраться и выполнить необходимую работу.
Основной принцип работы наставника - стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:
сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;
учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;
обязательно подключать новичка к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, интересоваться его точкой зрения на происходящее;
помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;
не выполнять за новичка его работу, чаще предоставлять возможность работать под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.
наставничество рабочий сотрудник обучение
2. Наставничество. Обучение на рабочем месте
Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих внутри компании, возрастает, когда они дополняются наставничеством.
Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.
Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм».
Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.
В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте - наставничество и сторителлинг.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно - «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.
Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.
При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкойеновогоесотрудникаеболееоопытным и высококвалифицированным. оЦельюоданного методаоявляетсяоминимизацияопериода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:
повышение качества подготовки и квалификации персонала;
развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
снижение текучести кадров;
подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».
К характерным признакам наставничества относятся:
)гибкость.
Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;
)прикладной характер.
Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;
)индивидуальность.
Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;
)ориентация на людей.
Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;
) наличие обратной связи;
) высокий мотивационный потенциал.
Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.
В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
«Я расскажу, а ты послушай»;
«Я покажу, а ты посмотри»;
«Сделаем вместе»;
«Сделай сам, а я подскажу»;
«Сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.
Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет.
Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.
Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:
) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов
) постараться выявить общих знакомых;
) определить дистанцию в общении;
) уделять внимание проблемам обучаемого;
) определить возможный «аванс» доверия;
) проводить разъяснительную работу;
) уметь развеять сомнения обучаемого;
) уметь сопереживать обучаемому;
) осуществлять психологическую поддержку.
Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому, заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством юмора, соблюдать разумный предел во всем.
Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:
определение начального уровня знаний;
определение типажа обучаемого;
структурирование обучения;
личный пример;
объяснение теоретического материала простым, доступным языком;
предоставление обучающего материала (для самообразования);
последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;
совместная работа;
обратная связь на промежуточных этапах;
постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;
своевременное поощрение обучаемых.
Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения - она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).
По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:
) скоростью адаптации в новом коллективе;
) отработкой полученных знаний на практике;
) постоянным консультированием по трудным вопросам;
) своевременностью ответов на возникающие вопросы;
) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.
Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.
Выгода для наставника заключается в том, что:
увеличиваются его коммуникации;
он получает возможность структурировать информацию;
в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;
растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;
он имеет возможность получать «свежую информацию;
наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;
повышается его личная удовлетворенность работой;
он постоянно развивается.
Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.
Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и его лояльность по отношению к ней.
Наставников необходимо обучать различным методикам по программе «обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:
осознание важности и уникальности системы наставничества;
представление различных методик обучения;
практическая отработка предложенной методики;
приобретение необходимых навыков и компетенций.
В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.
Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:
) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).
) Представление и знакомство с персоналом подразделения.
3) Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), оустановление доверительных отношений, разъяснени функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.
4) Передача собственного опыта.
) Проверка знаний.
) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).
) Совершенствование деятельности сотрудника.
) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.
) Закрытие испытательного срока.
Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.
В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.
Заключение
Наставничество - самый непосредственный, метод обучения и развития персонала, который помимо положительных сторон имеет и отрицательную.
К основным минусам данного метода можно отнести:
- снижение гарантий занятости для старших категорий персонала, из числа которых в большинстве случаев отбираются наставники;
- применяя данный метод в бизнесе, в качестве повышения гибкости внутреннего рынка труда влечет за собой, прежде всего снижения мотивации и лояльности наставников к реализации программы;
- в-третьих, критика наставничества связана с его ограничениями в сфере естественной социализации и преемственности поколений на современном этапе.
Немаловажное значение в наставничестве имеет характеристика о способности увлечь и заинтересовать своего ученика. Что в конечно счет существенно поднимает мотивацию и эффективность процесса обучения. Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.
При этом главная задача наставника, заключается в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.
Доходы компании напрямую зависят от профессионализма персонала. От умения менеджеров своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, организовать все так, чтобы клиенты были довольны.
Развивающее консультирование направлено на то, чтобы выявить и максимально применять имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.
Список использованной литературы
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011
Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2010
Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2010
Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М., 2010
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Производство в России готовится встать на ноги, но в большинстве отраслей – колоссальный разрыв в цепочке поколений специалистов. Понятно, что без Корпоративной Системы Наставничества сегодня эту проблему не решить. Причем относиться к наставничеству необходимо как к современному бизнес — процессу. Просто взять и скопировать советскую модель нельзя, ведь на предприятие приходит информированная и достаточно амбициозная молодежь, для которой не годятся методы передачи опыта по принципу «делай как отец».
Кому доктор прописал
Для начала давайте обозначим критерии организации, где Корпоративная Система Наставничества (КСН) является разумным управленческим решением.
Во-первых, это научное, производственное, либо научно-производственное предприятие – сферы деятельности, где опыт накапливается годами, и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнесс-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы , в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. В-третьих, растущие структуры . Когда на одного мастера приходится 5-10 молодых специалистов, и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности, а тренинг -менеджер не всегда способен обучить «новичка» специфическим моментам, связанным с работой конкретного отдела.
Во всех таких случаях нужны н аставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Мало того, «менторов» необходимо специально отобрать из числа авторитетов компании по целому ряду критериев, подготовить и мотивировать их.
Конечно, в различных организациях процесс передачи опыта характеризуется своими особенностями. Однако везде на настоящем историческом этапе он должен быть системным. А значит, помимо собственно создания института наставников, менеджеру по персоналу предстоит разработать и внедрить
1) систему подбора и мотивации наставников
2) систему планирования адаптации «новичков»
3) систему контроля результатов программы наставничества
Модель описания бизнес — процесса системы наставничества
Ключевые компетенции наставников
Отнюдь не любой «аксакал» способен стать эффективным «ментором». Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) общий стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста на поприще наставничества. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями. Перечислю их.
- Корпоративность. В работе человек исходит из стратегических приоритетов организации, находит разумный баланс интересов подразделения и компании в целом. Берет на себя осмысленные обязательства перед компанией, четко обосновывает собственные возможности перед руководством, опираясь на расчеты и факты. Своими действиями укрепляет репутацию компании среди сотрудников, партнеров, представителей власти.
- Способность обучать. Умеет структурировать имеющийся опыт работы и передать его молодому специалисту. Четко и последовательно излагает необходимую информацию, замечания по результатам работы подопечного. Подбирает адекватные и эффективные способы инструктажа. Предоставляет конструктивную обратную связь.
- Ответственность. Заинтересован в успехах подопечного, принимает личную ответственность за решение проблем, возникших при обучении. Активно ищет способы развития навыков «ученика». Оказывает ему необходимую помощь, предлагает задачи, работа над которыми активизирует способности. Поощряет его к приобретению нового опыта и обмену идеями.
- Умение мотивировать других . Вдохновляет ученика на позитивное отношение к работе, содействует успешному достижению цели. Безошибочно находит мотивирующие подопечного факторы и умело использует их.
- Влиятельность. Имеет кредит доверия со стороны партнеров по коммуникации. Обладает необходимыми навыками и личными качествами для оказания влияния на других. Адаптирует свой стиль взаимодействия в зависимости от особенностей собеседника. Добивается поставленной цели коммуникации.
Выявив достойных кандидатов в наставники, первое, что нужно сделать, это проявить мастерство рефрейминга*, то есть показать им возможную выгоду от обретения нового статуса в компании. Речь идет как о материальной, так и о нематериальной мотивации. Однако если человек воспринимает свое назначение наставником только как лестный «знак отличия» или прибавку к зарплате, то, скорее всего, его новая деятельность будет столь же малоэффективна, также, как если бы он был недоволен обременением дополнительной нагрузкой. Наставник должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта, и в то же время понимать свою ответственность.
* рефрейминг – понятие нейролингвистического программирования (НЛП), обозначающее особую поведенческую модель установления контакта с определенной частью личности, которая порождает одно поведение и блокирует другое. После установления такого контакта появляется возможность намеренного замещения негативного восприятия позитивным или хотя бы приемлемым.
Технология Рефрейминга была разработана в 80-х годах ХХ века Р. Бендлером и Дж. Гриндером. Авторы опирались на положения: 1) лучше иметь выбор, чем не иметь; 2) существует и подсознательный выбор; 3) у людей есть ресурсы необходимые, чтобы измениться, задача лишь в том, чтобы помочь им овладеть соответствующими ресурсами в определенных ситуациях; 4) любой фрагмент поведения в некоторых условиях имеет позитивную функцию; 5) бессмысленно и безответственно просто менять поведение людей, не принимая в расчет их «вторичную выгоду»; 6) предъявляемый человеком поведенческий стереотип есть самая удачная реакция, доступная ему в данной ситуации. С помощью рефрейминга появляется возможность выяснить, в чем заключается вторичная выгода некоего поведения, и позаботиться о ней, как о неотъемлемой части процесса порождения изменения в данной области поведения. В определенной мере Рефрейминг, обеспечивает нахождение позитивного смысла любых событий.
Механика внедрения КСН
Статус системы наставничества исключительно как HR — инициативы приносит мало пользы, особенно в организациях, где переход от отдела кадров к современным формам управления персоналом произошел недавно. Необходимо вовлечение в проект и получение активной поддержки наиболее влиятельных в компании менеджеров. Такими людьми могут стать заслуженные сотрудники, главные инженеры предприятий. Руководство должно не просто одобрить идею, но и утвердить планируемые расходы. Специальная конференция по внедрению системы наставничества поможет окончательно расставить все точки над «i». Итогом совместного обсуждения должно стать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.
Несомненно, помощь в выявлении потенциально успешных «менторов» должны оказывать руководители структурных подразделений (отделов). А вот подготовку наставников и контроль над их работой целесообразно возложить на кадровую службу. Логично, если именно кадровики возьмут на себя методическую поддержку процесса и решение вопроса с проведением необходимых наставникам тренингов.
Порядок организации самой адаптационной деятельности следующий. За одним наставником, назначенным согласно критериям отбора, закрепляют не более двух молодых специалистов или новых сотрудников. Назначение наставника оформляется приказом в течение месяца со дня приема на работу «новичков». С данным приказом в обязательном порядке знакомят как «ментора», так и его подопечных. Затем в течение 15 рабочих дней они совместно разрабатывают индивидуальный план развития (ИПР) на один календарный год. Отдел по работе с персоналом согласовывает, а линейный руководитель утверждает ИПР. Наставник несет ответственность за выполнение ИПР нового сотрудника и молодого специалиста, своевременное представление плана и отчета о проделанной работе.
Шаблон «Индивидуальный план развития»
Все участники процесса, да и вообще все сотрудники компании, должны понимать суть наставничества, и в первую очередь – обязанности и права официально уполномоченного «учителя».
Обязанности и права наставника
В чем же заключается суть работы наставника с новым сотрудником или молодым специалистом? Кратко можно описать это семью положениями.
1. Приобщать к корпоративной культуре, передавать традиции, правила делового и внеслужебного общения, стандарты поведения.
2. Выявлять проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника или молодого специалиста, рекомендовать приоритетные направления в обучении.
3. Принимать участие в формировании индивидуального плана развития подопечного, оказывать теоретическую и практическую помощь во время прохождения испытательного строка или стажировки.
4. Вносить предложения о поощрении «новичка» согласно сложившейся в компании практике.
6. По окончанию периода наставничества представлять устную характеристику на нового сотрудника или молодого специалиста, отражающую степень его подготовки – наличие профессиональных навыков, способность решать практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную компетентность, лидерство – в отдел по работе с персоналом (на основании этого документа должно приниматься решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании).
7. Передавать приобретенный практический опыт кураторской работы коллегам.
В то же время наставник должен иметь право отказаться от своей миссии до истечения установленного срока в случае нарушения подопечным установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения им индивидуального плана работы (ИПР). Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел по работе с персоналом мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом принимает кадровик.) Безусловно, куратор вправе инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно, если налицо качественное и своевременное исполнение «учеником» должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения работать в команде и пр.
Ну а как с быть с правом наставника получать вознаграждение за взятые на себя дополнительные обязанности? Разумеется, об этом тоже никак нельзя забыть. Отдел по работе с персоналом устанавливает доплату за наставничество в утвержденном размере, в соответствии с внутренними (локальными) нормативными актами. Указанные расходы предусматриваются соответствующими статьями бюджета компании.
Кадровая служба инициирует назначение другого наставника в случаях:
- продолжительного отсутствия наставника (например, по
- болезни);
- изменение должности или региона работы наставника;
- изменения должности подопечного «новичка»;
- увольнения наставника из компании;
- отказа наставника от работы с «новичком»;
- отказа «новичка» от работы с назначенным наставником.
Индивидуальный план развития
Процесс адаптации сотрудника можно сравнить с выращиванием дерева. Чтобы растение при пересадке из одной среды в другую прижилось быстро и дало свои плоды, необходимо создать требуемые условия – достаточно света, влаги, плодородная почва. Вот и чтобы новый человек быстрей «укоренился» в компании, привык к новой корпоративной культуре, тоже нужно позаботиться о среде – психофизиологической. Процесс адаптации специалиста в организации пройдет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся его нормами и ценностями, чем быстрее он усвоит свою социальную роль в коллективе. Помочь новому сотруднику «прижиться», значит помочь приспособиться к новым интеллектуальным и психологическим грузкам, уровню монотонности работы, относительно новому социуму, а также усвоить статус своего рабочего места и подразделения в общей организационной структуре компании. Кроме того, возможно, потребуется передать ему какие — то профессиональные знания и навыки, а также навыки общения. Все это учитывают при формировании планов индивидуального развития вновь принятых на работу. В целом же адаптационную деятельность планируют в соответствии с должностными инструкциями и перспективами карьерного роста «новичка».
План индивидуального развитиянового сотрудника или молодого специалиста составляется на период до одного года и должен содержать групповые и индивидуальные мероприятия. В числе групповых – осуществляемые в соответствии с ежегодными планами компании. Это и обучение в системе профессиональной учебы по направлению деятельности, и участие в деловых играх, тренингах, и обучение на курсах, семинарах. Индивидуальный список содержит: общее информирование о деятельности и структуре компании; знакомство с департаментами и управлениями, непосредственно связанными с работой «новичка»; ознакомление с рабочим местом, должностной инструкцией, действующими в организации нормативными актами; обучение на рабочем месте, приобретение практического опыта; самостоятельное изучение нормативных актов, стандартов и т.д.
Выполнение ИПР
На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с отделом по работе с персоналом составляют график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.
Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.
В отчете «новичка» – основная информация о достижениях за годы реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию системы наставничества в компании.
Отчеты передаются в отдел по работе с персоналом. По результатам их анализа, кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.
Статус молодого специалиста получает выпускник очного отделения вуза, техникума или профессионального колледжа в возрасте до 33 лет, прошедший систему конкурсного отбора при приеме на работу по специальности указанной в дипломе, и работающий не более трех лет со дня трудоустройства.
Вам понравилась статья? Расскажите о ней другим
Вконтакте
"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 9
КАК СДЕЛАТЬ НАСТАВНИЧЕСТВО ЭФФЕКТИВНЫМ
Статья освещает принципы формирования и повышения эффективности системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к эффективному выполнению должностных обязанностей. В статье рассматриваются понятие и элементы системы наставничества; процессы отбора, подготовки и мотивации наставников, а также инструменты управления системой наставничества.
Область применения наставничества в организациях широка и многогранна, как и сам процесс наставничества, который тесно переплетается с такими функциями управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение и развитие различных категорий сотрудников - от молодых специалистов до руководителей. В современных организациях наставничество успешно применяется как для подготовки новых сотрудников, так и для развития действующих. В зависимости от целей и задач наставничества различаются и критерии к формированию, управлению и повышению эффективности системы наставничества. В данной статье речь пойдет главным образом о принципах формирования системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к самостоятельному эффективному выполнению своих должностных обязанностей.
Наставничество как управляемая система
Наставничество - это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области. Связь с предметной областью введена в предложенное определение неслучайно, так как исторически сложился стереотип наставника, обязательными атрибутами которого являются большой стаж работы или определенный уровень должности. По мнению автора, данный подход недостаточно верно отражает обязательные характеристики наставника, к которым в первую очередь относятся экспертные профессиональные знания и высокий уровень квалификации в той или иной предметной области, что не всегда сопутствует уровню должности и стажу работы сотрудника.
Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте.
В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.
Отличительной особенностью наставничества от других форм обучения является тот факт, что обучение происходит непосредственно на рабочем месте без отрыва от основной деятельности как наставника, так и подопечного.
Несмотря на это, было бы наивным полагать, что наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Этот факт необходимо учитывать при построении и внедрении системы наставничества, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.
Именно поэтому процесс наставничества - это своего рода инвестиция для компании, так как на первом этапе реализации процесса наставничества падает производительность труда как наставника, так и подопечного. Однако при грамотно выстроенной системе наставничества эта инвестиция достаточно быстро окупается за счет экономии на профессиональной подготовке сотрудников, повышения производительности труда и мотивации, а также минимизации затрат на подбор персонала (за счет снижения текучести персонала и базовых профессиональных требований к новым сотрудникам).
В связи с этим возникает вопрос: как же выстроить систему наставничества в организации таким образом, чтобы процессы наставничества могли эффективно функционировать, повышая при этом эффективность и качество процессов не только системы управления персоналом, но и компании в целом?
В любой современной компании процессы наставничества так или иначе реализуются независимо от того, управляет им служба по управлению персоналом или нет. Однако в этом случае уровень эффективности процессов наставничества обычно не является достаточным для решения потребностей бизнеса и системы управления персоналом в целом. Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам:
Иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы;
Обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества;
Быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.
Система наставничества решает следующие задачи (табл. 1).
Таблица 1
Задачи, которые решает наставничество
Итак, наставник является ключевым элементом системы наставничества, так как он выполняет функцию "двигателя" процесса наставничества (рис. 1). Поэтому при построении системы наставничества службе управления персоналом следует уделить данному элементу особенное внимание.
Элементы системы наставничества
────────┐
┌──────────┐ │
┌───> │Подопечный│ │
│ ┌────────┐│ │ \│/
│ │Знания и│└──────────┘
│ │ умения │ ┌───────────┐
└────────┘ │ │
│ Наставник │ │
/│\ │ │ │
│ └───────────┘ │
└────────────────┘
Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен:
Обладать необходимыми знаниями и опытом;
Уметь передавать накопленные знания и опыт;
Хотеть это делать.
В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации.
Отбор наставников
На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников. Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников.
При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию "высокий уровень профессионализма" (то есть "обладать необходимыми знаниями и опытом").
Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.
К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость. В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.
Обучение наставников
После того как кандидаты в наставники отобраны, можно переходить к их обучению. В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения. В процессе обучения наставников важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников, а также стандартизировать процесс реализации наставничества.
Так, в компании МТС для будущих наставников проводится однодневный тренинг, на котором участники знакомятся с ролью и основными инструментами наставника, учатся применять их на практике, делятся своим опытом и знакомятся с действующей в компании системой наставничества. Для территориально удаленных сотрудников разработан дистанционный курс по мотивам очного тренинга, позволяющий сотрудникам получить необходимые знания для успешного выполнения функции наставничества. Недостатком дистанционного курса, как, собственно, и любого другого, является невозможность отработать на практике полученные знания, получить обратную связь от тренера и обменяться опытом с коллегами, что в значительной степени снижает эффективность подготовки наставников, в связи с чем очный формат обучения наставников утвержден как наиболее предпочтительный.
Мотивация наставников
Когда наставники уже обучены мастерству проведения наставничества, остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на качественное выполнение функции наставничества. В целях реализации данной задачи можно предложить следующие инструменты:
1) снижение личного плана работ наставника на период проведения наставничества;
2) материальная мотивация, тесно привязанная к результатам успешной деятельности обученного подопечного; нематериальная мотивация за счет: культивирования статуса наставника; проведения конкурсов на лучшего наставника с последующим награждением памятной сувенирной продукцией; регулярного публичного признания заслуг, предоставления возможности дополнительного обучения или дополнительных дней отдыха.
Пример. В одной из телекоммуникационных компаний применяется снижение личного плана наставника на 10 - 30%. Материальная мотивация за наставничество предусмотрена только для линейных сотрудников массовых специальностей и рассчитывается как процент от премии подопечного за первый самостоятельный период работы. Таким образом, чем лучше наставник обучит подопечного, тем выше у него будет премия. В качестве нематериальной мотивации проводятся конкурсы на лучшего наставника, вручение значков наставника, размещение фотографий наставников на информационных досках, вручение сувенирной продукции, преимущественное право рассмотрения на более высокие позиции.
Способы контроля и оценки эффективности системы наставничества:
1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества, получаемой от подопечных;
2) анализ уровня производительности труда обученных наставником подопечных;
3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных;
4) анализ результатов карты наставничества (более подробно данный инструмент рассмотрен ниже).
Чтобы иметь возможность контролировать и оценивать эффективность системы наставничества указанными способами, необходимо выразить их результаты в цифровом формате. Например, для цифрового выражения обратной связи подопечных о процессе наставничества можно разработать небольшую анкету, в которой подопечному будет предложено оценить (к примеру, выставить оценку от 1 до 5) процесс наставничества по нескольким критериям. Сравнительный анализ полученных показателей можно проводить по отдельно взятым наставникам или группам наставников, по подразделениям, по территориальному признаку и т. д. в зависимости от поставленных целей. В случае получения регулярных отрицательных показателей по отдельно взятому наставнику имеет смысл рассмотреть вопрос о его отстранении от выполнения функции наставничества.
Методологическое обеспечение процесса наставничества
Отличным подспорьем для наставника может стать карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного. Помимо этого, карта наставничества является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом. При внедрении системы наставничества для сотрудников массовых специальностей автор рекомендует разработать карту наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником. Такой подход решает задачу унификации системы обучения и позволяет выровнять уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых специальностей. Ниже приведен пример карты наставничества.
Пример карты наставничества
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Карта наставничества │
├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤
│Подразделение │ │
│Подопечный (Ф. И.О.) │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Должность │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Наставник (Ф. И.О.) │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Должность │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Руководитель (Ф. И.О.)│ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Должность │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Дата начала │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Дата окончания │ │
├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤
│ Шкала оценок: │
├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤
│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │
├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤
│не соответствует│частично соответствует│ соответствует │ превосходит │
│ требованиям │ требованиям (знания и│ требованиям │ требования │
│ (знания и │ навыки недостаточные,│ (знания │(знания и умения│
│ владение │ отрывочные и │ достаточно │ по теме │
│ навыками │несистематизированные,│ полные, но │ исчерпывающие, │
│ отсутствуют) │неуверенно применяются│имеются вопросы,│ уверенно │
│ │ на практике) │ требующие │ применяются на │
│ │ │ дополнительной │ практике) │
│ │ │ консультации; │ │
│ │ │ владение │ │
│ │ │ навыками │ │
│ │ │ достаточно │ │
│ │ │ уверенное) │ │
├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤
│ Профессиональные знания и умения │
├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤
│ N │Наименование│ Дата │ Дата │ Оценка │ Оценка │ Комментарии │
│ │ │начала│окончания│наставника│руководителя│ │
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤
│ Предварительная оценка │ │ │
│ (на основании выставленных │ │ │
│ наставником оценок) │ │ │
├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤
│Итоговая оценка (с учетом корректировок │ │ │
│руководителя) │ │ │
├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤
│Руководитель __________ ________________________ "__" ___________ 20__ г.│
│ (подпись) (Ф. И.О.) │
│Наставник __________ ________________________ "__" ___________ 20__ г.│
│ (подпись) (Ф. И.О.) │
│Подопечный с результатами наставничества ознакомлен │
│ ____________________ "__" ___________ 20__ г.│
│ (подпись) │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Методические материалы по изучаемым темам, технологические карты, всевозможные наглядные материалы также позволяют решить задачу реализации единого стандарта обучения и помогают более эффективно использовать время наставника.
То есть, если в компании разработаны методические материалы по типовым темам для сотрудников массовых специальностей, которые наставник использует в своей работе, - это снижает риск различной интерпретации содержания той или иной темы наставниками при обучении подопечного.
Нормативный документ, содержащий поэтапное описание процесса наставничества и четкое закрепление ответственности за выполнение каждого этапа, - залог успешного внедрения и функционирования системы наставничества.
Напоследок хочется еще раз отметить, что при создании системы наставничества необходимо предусмотреть ее гибкость, то есть возможность быстрого и наименее трудозатратного для всех участников процесса наставничества реагирования на изменяющиеся условия бизнеса и внешней среды.
Библиографический список
1. Багракова А. Я. Наставничество в организации // Управление развитием персонала. 2008. N 4. С. 296 - 311.
2. Смирнова Л. В. Наставничество как важная составляющая системы профессионального обучения. Боевое искусство & трансляция корпоративной идеологии // Корпоративные университеты. 2008. N 15. С. 18 - 30.
3. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. N 2. С. 80 - 98.
4. Шапошникова И. В. Наставничество в системе обучения и развития компании // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2009. N 1. С. 99 - 101.
Н. Сулейманова
Руководитель
проектов департамента
"Корпоративный университет",
Подписано в печать
Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.
Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.
Суть наставничества
Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.
Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.
Вопросы термина
Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
- Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
- Коучинг , несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
- Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.
Функции наставника
В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:
- консультирование новичка;
- введение его в корпоративную культуру фирмы;
- наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
- составление плана профессиональной адаптации;
- организация обучающих мероприятий;
- поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
- демонстрация положительного примера для подражания.
Зачем становиться наставником?
Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:
- дополнительным вознаграждением;
- улучшением статуса;
- возможностью развить навыки управления;
- другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.
Плюсы и минусы системы наставничества
На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.
Плюсы
На стороне наставничества следующие преимущества:
- Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
- Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
- Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
- Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
- Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
- Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.
Минусы
Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:
- нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
- недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
- отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
- подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
- перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
- отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.
Организация системы наставничества с нуля
Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:
- критерии отбора наставников;
- их мотивирующие факторы;
- права и обязанности наставников и подопечных;
- сроки наставничества для конкретных должностей;
- программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.
К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.
Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
- Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
- Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
- Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
- Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
- Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.
Наиболее частые ошибки при организации наставничества
Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:
- недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
- переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
- диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
- отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
- отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
- неправильный подбор кандидатов в наставники.
Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.
В статье расскажем о сути наставничества. Объясним, как выбирать наставников и внедрить систему в организации так, чтобы она не была формальностью.
Из статьи вы узнаете:
Скачайте образцы и материалы, которые помогут внедрить систему
В чем суть наставничества
Система наставничества - эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным.
Если вы задумались о наставничестве, значит, ваша компания достаточно развитая. Наставничество - сложная система, которая требует время на внедрение, но имеет неоспоримые плюсы: успешное внедрение значительно повысит эффективность работы сотрудников организации.
Наставничество давно не инновационный подход, оно уже зарекомендовало себя как проверенный и эффективный метод адаптации и обучения персонала. Еще в древнем мире мастера брали себе помощников, чтобы те на практике набирались опыта и осваивали ремесло. Сегодня наставничество новых сотрудников используют многие компании, особенно производственные. Цель внедрения наставничества - быстро обучить новичков производственным процессам, правилам коллектива, корпоративной культуре .
Наставничество - организованная система, каждый элемент которой работает в связке с другими ради общей цели. Достижение цели контролируется на регулярной основе. Для этого выделяют следующие показатели:
В рамках наставничества в организации чаще всего говорят об индивидуальной адаптации и обучении.
Новичок, которому уделил внимание опытный сотрудник, занимался с ним, объяснял и знакомил с другими коллегами, чувствует благодарность компании и внутреннее желание отплатить тем же. Это помогает уменьшить число увольнений, улучшить атмосферу на рабочих местах.
В каких компаниях необходима система наставничества
Положительный эффект от системы наставничества в организации
Наставничество положительно влияет на скорость адаптации, качество обучения, лояльность и удовлетворенность персонала. Но есть и другие важные результаты внедрения системы наставничества. Это атмосфера преемственности в компании, когда наставники сами показывают на своем примере, какие корпоративные ценности важны для компании, какие функции выполняют сотрудники, как общаются друг с другом, какие продукты выпускают на рынок.
Наставника поощряют материально и нематериально. Например, талантливый наставник может участвовать в конкурсе на замещение руководящих должностей (в кадровом резерве).
Эффективная система наставничества также поможет:
|
Наставничество как способ снизить текучесть персонала
Высокая текучесть персонала дорого обходится компании. Особенно высока она в период испытательного срока. Стажер увольняется, так как не чувствует к себе внимания, остается один наедине с незнанием требований, стрессом. Ошибки, которые не исправят на испытательном сроке, могут надолго закрепиться в рабочем алгоритме сотрудника. За недолгий период 3–6 месяцев новичок может выгореть эмоционально, почувствовать себя ненужным. Наставник помогает справиться с этими состояниями, дает ощущение значимости и важности, наполняет работу новичка целью и смыслом.
Сотрудник, с которым работает наставник, легко вливается в коллектив. Уже на испытательном сроке он знакомится со всеми коллегами, знает, к кому и когда обратиться, если понадобится помощь или совет. Доброжелательный коллектив укрепляет уверенность новичка в том, что стоит остаться и работать дальше в этой компании.
Наставничество как фактор, влияющий на производительность
Потери, которые несет компания, обучая новичка, окупаются нескоро. Наставничество помогает и обучения, за счет чего потери организации минимизируются. Новый сотрудник готов качественно выполнять свои трудовые функции, понимает требования к должности, знает свои обязанности и критерии качества работы уже в первые месяцы. Доброжелательная атмосфера взаимопомощи вызывает у него рост мотивации, производительность труда растет.
Старые сотрудники также стараются хорошо работать, чтобы подать пример новичку. При этом в коллективе царит дух позитивной конкуренции.
Когда система будет работать и приносить положительный эффект
Положение о наставничестве основывается на некоторых установках, с которыми не все согласятся. Если руководители не примут принципы наставничества, система не будет работать эффективно. Заранее определите, что ваша компания готова к этому. Наставничество работает, если:
- перед наставничеством не ставят завышенных целей;
- руководитель понимает, каким базовым навыкам нужно обучить новичка;
- у компании есть возможность реализовать длительный способ обучения и адаптации;
- у организации есть средства, чтобы их инвестировать в систему наставничества;
- у наставников есть время и возможность заниматься с новичком;
- есть возможность контролировать качество и количество передаваемых сотруднику знаний;
- наставник работает с одним или несколькими новичками, но не более 5.
Ключевые моменты, на основании которых разрабатывают систему наставничества
Скачать таблицу полностью
В нашей компании сотрудники, ставшие наставниками, имеют возможность пройти обучение управленческим навыкам. Кроме того, эти специалисты получают бонусы за наставничество. Все это прописано в нашем внутреннем документе, регламентирующем систему наставничества. Существует и внутренняя информационная база, куда заносятся цели и планы наставника, а затем фиксируется, что и как он делает. Исходя из этого, мы определяем размер бонуса наставника. Но подчеркну, важна не только материальная мотивация. Сотрудники должны знать, что участие в системе наставничества – это новая ступень в карьерной лестнице. Наставник может получить повышение по службе, например, стать ведущим менеджером, если раньше был просто менеджером, либо войти в кадровый резерв, претендуя на должность заместителя или начальника отдела.
Требования к наставнику
На роль наставника подходит не каждый сотрудник. Сначала подберите из числа сотрудников тех, кто формально подходит под требования к наставнику. Таким людям присущи следующие характеристики:
- они любят отвечать на вопросы;
- охотно делятся опытом;
- хотят быть нужными;
- с охотой обучают других.
Какие качества должны быть у наставника
Затем переходите к более глубокому анализу. Вычислите сотрудников - идеальных кандидатов на роль наставника по следующим признакам :
- опытный и компетентный профессионал, у которого есть знания, умения и навыки;
- постоянно развиваются и обучаются;
- большой стаж работы в компании, опыт работы в должности от года;
- исполнительные, дисциплинированные сотрудники, которые в течение длительного периода исполняют свою работу качественно и в срок;
- хотят быть наставниками;
- пользуются авторитетом у коллег, лидеры, к которым обращаются за советом;
- склонные обучать и объяснять, терпеливые и уравновешенные учителя;
- коммуникабельные, открытые, общительные, эмоциональные и склонные к эмпатии;
- организованные, способные структурировать свое время и информацию, продумывать план обучения.
Какими качествами должен обладать эффективный наставник
Скачать таблицу полностью
Только после тщательного подбора можно утверждать специалиста и включать в приказ о наставничестве .
Скачайте документы для наставника
Еще больше полезных материалов для скачивания в разделе Образцы и документы к материалам журнала
Правила поведения наставника
Каждый наставник должен придерживаться следующих правил:
общаться с новичком доверительно, открыто;
обучать стажера лично, выделять для него личное время;
показывать новичку правильные ценности: обучение, развитие, совершенствование, рост;
учить новичка получать ответ на свои вопросы, эффективно учиться на чужом и своем опыте;
хвалить за успехи.
Мотивы наставника и новичка
Успех системы наставничества в организации зависит от правильного сочетания внутренних мотивов двух сторон процесса - стажера и наставника.
- Наставник самоутверждается, а подопечный стремится поднять свой авторитет.
- Наставник проявляет властное поведение, а стажер хочет поддержки и взаимопомощи.
- Наставник беспокоится, руководит, опекает, а стажер получает одобрение руководителя.
Как обучить наставников
Готовьте наставников по плану, прописанному в положении о наставничестве в организации.
|
Задача |
|
|
Дайте наставникам достаточные педагогические знания |
|
|
Сформируйте у наставников навыки учителя |
|
|
Настройте наставников так, чтобы они положительно относились к своей задаче, статусу |
|
|
Познакомьте наставников с планом подготовки новичков, задайте цели наставничества |
|
|
Разработайте план обучения и ознакомьте с ним наставников |
|
|
Обучите наставников методам обучения |
|
|
Выявите у наставников ошибки и обучите их верному алгоритму работы. |
|
|
Проинформируйте наставников о результатах, которые должен достичь новичок после обучения |
|
|
Научите наставников преодолевать трудности и проблемы при обучении новичков, работе с возражениями и так далее |
|
|
Определите, сколько человек будет обучать один наставник, сформируйте группы |
|
|
Выделите знания и навыки, которые новички не смогут получить от наставника. Таких сотрудников направляйте в другие отделы, в другие компании |
|
|
Подготовьте учебные материалы |
|
|
Выделите помещения, канцтовары, реквизит |
|
|
Спланируйте график занятий |
|
|
Разработайте отчетность, методы контроля |
|
|
Внедрите систему наставничества и контроля качества обучения. |
Проблемы внедрения системы наставничества
Проблема 1: наставничество придумали эйчары
Сотрудники не понимают цель наставничества и относятся к системе как к идее отдела персонала. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его. Привлекайте сотрудников к разработке и внедрению положения о наставничестве на производственном предприятии, принимайте от них идеи, проводите коллективные встречи, чтобы сотрудники считали наставничество своей инициативой.
Проблема 2: наставники не хотят учить новичков
Если наставники не понимают ценности своей работы, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за успехи новичка, система наставничества не будет работать. Обязательно работайте с мотивацией наставников, подбирайте тех, что внутренне заинтересован быть учителем для стажера. Бывает, что руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. В этом случае работа также не будет успешной.
Проблема 3: наставники не хотят проходить обучение наставничеству, педагогическим и профессиональным приемам
Наставники должны быть мотивированы на личностный и профессиональный рост . Выделите время на обучение, чтобы сотрудники не задерживались после работы.
Проблема 4: наставники не хотят сдавать зачет после обучения
Настраивайте сотрудников на положительное отношение к аттестации и обучению. От качества усвоения педагогических и профессиональных приемов зависит успех системы.
Проблема 5: наставники относятся к задаче формально
Если сотрудники не вовлекаются в обучение новичков, дают им минимум информации и не уделяют достаточно времени, эффект будет обратным. Контролируйте и оценивайте результаты работы наставников. Получайте как промежуточные, так и итоговые результаты.
Скачайте анкеты, которые помогут держать работу наставников под контролем
Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут обратными. Новые сотрудники и старички будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться стажерам в нужном объеме. Если стажер и наставник не сработались, оперативно замените наставника на другого .
Вместо привычных отделов у нас – ресурсные группы. Руководитель этой группы – опытный ресурс-менеджер – отвечает за профессиональную подготовку новых сотрудников, за их адаптацию, курирует их дальнейшую профессиональную деятельность, способствует карьерному росту. Ресурс-менеджер составляет для молодых специалистов «курс молодого бойца», разрабатывает контрольные задания, следит за тем, как они выполняются, работает над ошибками. Если ресурсная группа слишком разрослась, ресурс-менеджер может выбрать себе помощника – выделить в своей группе специального человека – тимлидера, который также берет на себя функции наставника.
Как реализовать наставничество в организации
Чтобы избежать проблем при внедрении , заручитесь поддержкой топ-менеджеров компании. Кроме того, служба персонала должна заранее создать благоприятную информационную среду в отношении наставничества. Систему нужно описать с лучшей стороны, объяснить выгоды от ее внедрения.
Руководители отделов также должны знать и понимать выгоды от внедрения системы в организации. Они доносят информацию до подчиненных, популяризуют наставничество в коллективе.
Стимулирование наставников
Для наставников можно разработать как материальную, так и нематериальную систему стимулов. Это может быть премия по результатам обучения стажеров, компенсация за переработки и интенсивность труда. Также важно стимулировать сотрудников ценить свою роль наставников. Для этого отлично подойдут методы нематериальные. Например, рейтинг лучших наставников.
Предложите наставникам соцпакет:
- дополнительные оплачиваемые дни отпуска;
- скидки на обучение, бесплатные профессиональные семинары, курсы и тренинги;
- включение в кадровый резерв ;
- бесплатное место на корпоративной парковке;
- путевки в санаторий, детские путевки;
- именные награды: часы, аксессуары;
- билеты на развлекательные мероприятия и др.
Все надбавки следует оформлять официально. Сотрудники должны знать четкие критерии выполнения их задач, суммы, которые они получат за дополнительную работу. Если система нематериальной мотивации разработана хорошо, а персонал изначально лоялен компании, материальные стимулы могут быть минимальными или вообще отсутствовать.
Как назначить наставника, оформить и оплатить его труд
Признаки, что организации нужна система наставничества
Компания имеет распределенную систему отделов, в которых концентрируется выполнение самых разных функций.
Из компании часто уходят сотрудники на испытательном сроке или в первые три года работы в компании.
В компании с трудом передаются знания, после ухода сотрудника никто не знает, что он делал, не передаются, так как не формализованы задачи каждого сотрудника.
Продукт компании – сложный и интеллектуально насыщенный, компания владеет ноу-хау, при этом требуется обучение новичков на местах.
Компания сосуществует на рынке с сильными конкурентами, нужно постоянно развиваться.
Есть и другие причины, почему может потребоваться внедрение той или иной формы наставничества в организации.
Профиль должности как один из факторов успеха системы наставничества
Подводя итоги всего высказанного, становится понятно, что для успеха системы наставничество важны как внутренние (мотивационные) составляющие, так и понимание целей (конкретных знаний, умений и навыков). Чтобы правильно выбрать план наставничества для нового сотрудника, нужно составить профиль должности. Четко опишите функции каждого сотрудника, что он должен знать и уметь, чтобы эффективно выполнять свою работу. Также определите зоны ближайшего развития, возможный карьерный рост. Это база для плана обучения на время адаптации.
Loading...